Eine Prozesslandkarte zeigt alle Prozesse eines Unternehmens auf einer Seite, gegliedert in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Sie entsteht in fünf Schritten: Prozesse sammeln, den drei Ebenen zuordnen, Kernprozesse entlang der Wertschöpfung anordnen, Schnittstellen prüfen und das Ergebnis mit dem Team abstimmen. ISO 9001 fordert sie nicht wörtlich, sie erfüllt aber Kapitel 4.4 elegant.
Fragt man in einem Betrieb drei Personen, wie ein Auftrag vom Angebot bis zur Auslieferung läuft, bekommt man oft drei verschiedene Antworten. Die Prozesslandkarte beendet dieses Ratespiel: eine einzige Seite, die alle Prozesse des Unternehmens und ihren Zusammenhang zeigt – vom Kundenwunsch links bis zum zufriedenen Kunden rechts. Sie ist das meistgenutzte Einstiegsdokument ins Qualitätsmanagement und häufig das erste, was ein Auditor sehen will.
Dieser Artikel führt in fünf Schritten zur fertigen Landkarte: mit der Logik der drei Prozessarten, zwei durchgespielten Beispielen aus Maschinenbau und IT-Dienstleistung, den häufigsten Fehlern und einer klaren Ansage zur Werkzeugfrage. Vorkenntnisse brauchen Sie keine – nur Ihr Team und zwei Stunden Zeit.
Was eine Prozesslandkarte ist – und was ISO 9001 wirklich fordert
Zunächst die ehrliche Klarstellung: Das Wort „Prozesslandkarte“ kommt in der ISO 9001 nicht vor. Die Norm verlangt in Kapitel 4.4, dass Sie die Prozesse Ihres Qualitätsmanagementsystems bestimmen – einschließlich ihrer Reihenfolge, Wechselwirkungen, Eingaben und Ergebnisse – und in dem Umfang dokumentieren, der für die Durchführung nötig ist. Wie Sie das darstellen, bleibt Ihnen überlassen.
Die Prozesslandkarte hat sich schlicht als eleganteste Antwort auf diese Anforderung durchgesetzt: Eine Seite, die alle Prozesse und ihren Zusammenhang zeigt, erfüllt „Reihenfolge und Wechselwirkung“ auf einen Blick – besser als jede Textliste. Sie ist zugleich das Inhaltsverzeichnis des Managementsystems: Jeder Kasten auf der Karte verweist auf die dahinterliegende Prozessbeschreibung.
Ihren Wert entfaltet die Landkarte aber jenseits der Norm. Neue Mitarbeitende verstehen den Betrieb in fünf Minuten. Zuständigkeitsdiskussionen („Wer kümmert sich um Reklamationen?“) bekommen eine gemeinsame Grundlage. Und die Geschäftsführung sieht oft zum ersten Mal schwarz auf weiß, wo Doppelarbeit und Lücken liegen. Deshalb gilt: Erstellen Sie die Karte für sich, nicht für den Auditor – der Nutzen fürs Audit fällt dann nebenbei ab.
Die drei Prozessarten mit Beispielen
Praktisch jede Prozesslandkarte gliedert sich in drei horizontale Ebenen. Die Zuordnung gelingt mit einer einfachen Leitfrage je Ebene:
| Prozessart | Leitfrage | Typische Beispiele |
|---|---|---|
| Führungsprozesse | Womit steuern wir das Unternehmen? | Strategie und Ziele, Managementbewertung, Risikomanagement, internes Audit, KVP |
| Kernprozesse | Womit verdienen wir Geld – wofür bezahlt uns der Kunde? | Vertrieb und Angebot, Entwicklung, Auftragsabwicklung, Produktion, Montage, Service |
| Unterstützungsprozesse | Was hält den Betrieb am Laufen, ohne dass der Kunde es direkt bezahlt? | Personal, Einkauf, IT, Instandhaltung, Dokumentenlenkung, Buchhaltung |
Die Kernprozesse sind das Herzstück: Sie bilden die Wertschöpfungskette vom Kundenbedarf bis zur Leistungserbringung ab und werden auf der Karte in ihrer tatsächlichen Reihenfolge angeordnet – konventionell mit dem Kunden am linken und rechten Rand. Führungsprozesse liegen darüber, Unterstützungsprozesse darunter.
Bei der Zuordnung gibt es keine Universalwahrheit, sondern nur Ihre Betriebsrealität: Der Einkauf ist im Maschinenbau meist Unterstützung, im Handelsunternehmen dagegen Kernprozess – dort ist gutes Einkaufen die halbe Wertschöpfung. Entscheidend ist, dass die Zuordnung zu Ihrem Geschäftsmodell passt und intern begründbar ist. Ein Auditor fragt nicht „Warum ist Einkauf unten?“, sondern „Können Sie erklären, warum?“
In 5 Schritten zur fertigen Prozesslandkarte
Der bewährte Weg führt über einen Workshop mit Geschäftsführung und den Verantwortlichen der wichtigsten Bereiche – zwei Stunden reichen für den ersten Wurf:
- Prozesse sammeln: Alle Tätigkeitsbündel des Betriebs auf Karten oder Haftnotizen schreiben, ohne zu sortieren. Für ein KMU kommen dabei typischerweise 15 bis 25 Prozesse zusammen. Wichtig: Prozesse benennen, nicht Abteilungen – „Aufträge abwickeln“ statt „Vertriebsinnendienst“.
- Den drei Ebenen zuordnen: Jede Karte mit den Leitfragen aus der Tabelle einsortieren. Strittige Fälle markieren und am Ende gemeinsam entscheiden – die Diskussion dabei ist oft wertvoller als das Ergebnis.
- Kernprozesse entlang der Wertschöpfung anordnen: Von der Kundenanfrage links bis zur Auslieferung und Betreuung rechts. Hier zeigt sich, ob die Kette lückenlos ist: Wo kommt die Anfrage rein? Wer übergibt an wen? Was passiert nach der Lieferung?
- Wechselwirkungen prüfen: Für jeden Prozess kurz klären: Was braucht er als Eingabe, was liefert er an wen? Kritische Schnittstellen – etwa die Übergabe von Vertrieb an Produktion – verdienen später besondere Aufmerksamkeit in den Prozessbeschreibungen.
- Abstimmen, freigeben, lenken: Den Entwurf sauber zeichnen, mit dem Team validieren („Erkennt ihr unseren Betrieb wieder?“), dann als gelenktes Dokument mit Version und Freigabedatum ins Managementsystem aufnehmen.
Danach bekommt jeder Prozess einen Verantwortlichen – den Prozesseigner. Ohne diesen letzten Schritt bleibt die schönste Karte folgenlos, denn Prozesse ohne Eigner verbessert niemand.
Beispiel 1: Prozesslandkarte eines Maschinenbauers
Ein Sondermaschinenbauer mit 40 Mitarbeitenden könnte seine Landkarte so aufbauen:
- Führungsprozesse: Unternehmensplanung und Ziele, Managementbewertung, Risiko- und Chancenmanagement, internes Audit, kontinuierliche Verbesserung
- Kernprozesse (in Wertschöpfungsreihenfolge): Anfrage- und Angebotsprozess → Konstruktion und Entwicklung → Beschaffung projektbezogener Komponenten → Fertigung → Montage und Inbetriebnahme → Versand → Service und Ersatzteile
- Unterstützungsprozesse: Personalgewinnung und -entwicklung, Instandhaltung, IT, Prüfmittelüberwachung, Dokumentenlenkung, Rahmeneinkauf
Interessant sind die Grenzfälle, über die dieser Betrieb diskutieren musste. Die Beschaffung taucht zweimal auf: Projektbezogener Einkauf von Sonderkomponenten ist Teil der Wertschöpfung und damit Kernprozess, während der Rahmeneinkauf von Verbrauchsmaterial als Unterstützung läuft. Die Konstruktion gehört hier zu den Kernprozessen, weil jede Maschine ein Unikat ist – ein Serienfertiger ohne eigene Entwicklung hätte diesen Kasten gar nicht.
Solche Entscheidungen machen den Unterschied zwischen einer echten Landkarte und einer Schablone: Die Karte eines Betriebs muss Fragen beantworten, die genau dieser Betrieb hat. Wenn zwei Unternehmen identische Landkarten haben, hat mindestens eines davon nicht nachgedacht.
Beispiel 2: Prozesslandkarte eines IT-Dienstleisters
Zum Vergleich ein IT-Systemhaus mit 15 Mitarbeitenden, das Managed Services und Projekte anbietet:
- Führungsprozesse: Strategie und Portfolioentscheidungen, Qualitäts- und Sicherheitsziele, Managementbewertung, internes Audit
- Kernprozesse: Leadgewinnung und Qualifizierung → Anforderungsanalyse und Angebot → Projektumsetzung und Migration → Übergabe in den Betrieb → laufender Support und Monitoring → Vertragsverlängerung und Ausbau
- Unterstützungsprozesse: Personal und Zertifizierungen der Techniker, interne IT und Werkzeuge, Lieferanten- und Lizenzmanagement, Abrechnung, Informationssicherheit
Der Dienstleister zeigt zwei Besonderheiten. Erstens endet die Kernprozesskette nicht mit der Lieferung: Der laufende Support ist bei Managed Services der eigentliche Umsatzträger und steht deshalb gleichberechtigt in der Wertschöpfungskette – nicht als Anhängsel. Zweitens taucht die Informationssicherheit als eigener Unterstützungsprozess auf, weil Kunden sie vertraglich fordern; wächst der Betrieb Richtung ISO 27001, wird daraus später ein integriertes Managementsystem mit gemeinsamer Landkarte.
Beide Beispiele zeigen dieselbe Grundregel: Die Ebenen sind universell, die Inhalte nicht. Übernehmen Sie die Struktur – niemals die Kästen eines fremden Betriebs.
Von der Landkarte in die Tiefe: Prozessbeschreibungen und Turtle
Die Landkarte ist die oberste von drei Detailebenen. Darunter folgen die Prozessbeschreibungen der einzelnen Prozesse, darunter – wo nötig – Arbeits- und Verfahrensanweisungen für einzelne Tätigkeiten. Der häufigste Planungsfehler ist, alle Prozesse gleich tief beschreiben zu wollen: Der reklamationsträchtige Auftragsabwicklungsprozess verdient eine gründliche Beschreibung mit klaren Schnittstellen, für die Büromaterialbestellung reichen drei Sätze oder gar nichts.
Für die Prozessbeschreibung der wichtigen Prozesse hat sich das Turtle-Diagramm bewährt. Es beantwortet für einen Prozess acht Fragen: Was geht hinein (Input)? Was kommt heraus (Output)? Womit arbeiten wir (Maschinen, Software)? Wer arbeitet mit (Rollen, Kompetenzen)? Wie wird gearbeitet (Verfahren, Vorgaben)? Woran messen wir den Erfolg (Kennzahlen)? Dazu Risiken und Schnittstellen. Auf einer Seite entsteht so ein vollständiges Prozessprofil – und nebenbei genau die Struktur, entlang derer Auditoren ihre Fragen stellen.
Die Kennzahlenfrage verdient besondere Aufmerksamkeit, denn hier schließt sich der Kreis zur Normanforderung: Kapitel 4.4 verlangt, dass Sie Kriterien und Methoden zur Bewertung der Prozessleistung festlegen. Ein bis zwei Kennzahlen je Kernprozess reichen – Liefertermintreue für die Auftragsabwicklung, Erstlösungsquote für den Support, Angebotserfolgsquote für den Vertrieb.
Die häufigsten Fehler – und die Werkzeugfrage
Diese sieben Fehler begegnen einem in der Praxis immer wieder:
- Abteilungen statt Prozesse: Ein Organigramm mit Pfeilen ist keine Prozesslandkarte – Prozesse laufen quer durch Abteilungen
- Überfrachtung: 40 Kästen auf der Karte bedeuten, dass Teilprozesse auf die falsche Ebene geraten sind; mehr als 25 Prozesse verträgt keine Übersicht
- Kopierte Karten: Muster aus dem Internet, in denen der eigene Betrieb nicht wiederzuerkennen ist – im Audit ein verlässlicher Stolperstein
- Kein Kunde auf der Karte: Ohne Kundenbedarf am Anfang und Kundennutzen am Ende fehlt die Richtung der Wertschöpfung
- Keine Prozesseigner: Prozesse ohne Verantwortliche werden weder gelebt noch verbessert
- Einmal erstellt, nie aktualisiert: Neue Geschäftsfelder oder ausgelagerte Tätigkeiten müssen sich auf der Karte wiederfinden – spätestens die jährliche Managementbewertung ist der Anlass zur Prüfung
- Werkzeug-Debatten statt Inhalt: Wochenlange Diskussionen über BPM-Software, bevor der erste Prozess benannt ist
Womit zur Werkzeugfrage: Für die Landkarte selbst reicht PowerPoint, draw.io oder ein sauber fotografiertes Whiteboard vollkommen. Anforderungen sind nur: eine Seite, lesbar, als gelenktes Dokument mit Versionsstand geführt. Modellierungssoftware mit Notationen wie BPMN lohnt sich erst, wenn Prozesse automatisiert oder über mehrere Standorte harmonisiert werden sollen – für das QM-System eines KMU ist sie häufiger Hindernis als Hilfe, weil am Ende nur noch eine Person das Werkzeug bedienen kann.
Häufige Fragen
Nicht wörtlich – der Begriff kommt in der Norm nicht vor. Kapitel 4.4 verlangt aber, die Prozesse des Managementsystems samt Reihenfolge und Wechselwirkungen zu bestimmen und angemessen zu dokumentieren. Die Prozesslandkarte ist die verbreitetste und einfachste Form, genau das nachzuweisen. Wer die Anforderung anders erfüllt, etwa über eine Prozessliste mit Schnittstellenmatrix, ist ebenso normkonform.
Für kleine und mittlere Unternehmen haben sich 12 bis 25 Prozesse bewährt: etwa 3 bis 5 Führungsprozesse, 4 bis 8 Kernprozesse und 5 bis 10 Unterstützungsprozesse. Deutlich mehr Kästen deuten darauf hin, dass Teilprozesse oder einzelne Tätigkeiten auf der Karte gelandet sind – die gehören eine Ebene tiefer in die Prozessbeschreibungen.
Das hängt vom Geschäftsmodell ab. Im Handel ist der Einkauf Kernprozess, weil Sortiment und Konditionen die halbe Wertschöpfung ausmachen. Im Maschinenbau ist der projektbezogene Einkauf oft Teil der Kernkette, der Rahmeneinkauf von Verbrauchsmaterial dagegen Unterstützung. Beide Zuordnungen sind normkonform – entscheidend ist, dass Sie die Entscheidung für Ihren Betrieb begründen können.
Für die Landkarte selbst reichen PowerPoint, draw.io oder vergleichbare Zeichenwerkzeuge – wichtig sind eine Seite Umfang, Lesbarkeit und die Führung als gelenktes Dokument mit Versionsstand. Spezialisierte BPM-Software mit Notationen wie BPMN lohnt sich erst bei Prozessautomatisierung oder vielen Standorten. Die Erfahrung zeigt: Je einfacher das Werkzeug, desto eher wird die Karte gepflegt.
Die Geschäftsführung gemeinsam mit den Verantwortlichen der wichtigsten Bereiche – idealerweise in einem zweistündigen Workshop. Erstellt der QM-Beauftragte die Karte allein am Schreibtisch, fehlt die gemeinsame Sicht, und die Karte wird als Fremdkörper empfunden. Die Diskussion über Zuordnungen und Schnittstellen ist oft wertvoller als das fertige Dokument selbst.
Anlassbezogen: bei neuen Geschäftsfeldern, ausgelagerten Tätigkeiten, geänderten Abläufen oder Zukäufen. Als Sicherheitsnetz hat sich die jährliche Prüfung im Rahmen der Managementbewertung etabliert. Eine Karte, die seit fünf Jahren unverändert ist, obwohl der Betrieb einen Webshop eröffnet hat, gehört zu den Feststellungen, die Auditoren zuverlässig finden.
In 4–6 Wochen zum Zertifikat – zum Festpreis.
Kostenloses Erstgespräch: Wir sagen Ihnen ehrlich, ob eine nicht akkreditierte Zertifizierung für Ihren Fall reicht – oder eben nicht.
Erstgespräch vereinbaren
Thomas KowollInhaber und Leitung Zertifizierung bei KCERT. Auditiert Managementsysteme nach ISO 9001, 14001, 45001, 27001 und 50001. Mehr über KCERT