Prozesslandkarte: Eine Prozesslandkarte ist die grafische Übersicht aller wesentlichen Prozesse eines Unternehmens und ihrer Wechselwirkungen, gegliedert typischerweise in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse.
Führungsprozesse steuern das Unternehmen strategisch, etwa Managementbewertung oder Unternehmensplanung. Kernprozesse erzeugen den direkten Kundennutzen, etwa Auftragsabwicklung, Produktion oder Dienstleistungserbringung. Unterstützungsprozesse ermöglichen die Kernprozesse, ohne selbst Kundenwert zu erzeugen, etwa Einkauf, IT oder Personalwesen.
| Prozessart | Beispiel |
|---|---|
| Führungsprozess | Strategieplanung, Managementbewertung |
| Kernprozess | Auftragsabwicklung, Fertigung, Service |
| Unterstützungsprozess | Einkauf, IT, Personal, Instandhaltung |
Der prozessorientierte Ansatz ist eines der acht Grundsätze des Qualitätsmanagements und verlangt, Unternehmen nicht nur nach Abteilungen, sondern nach den Prozessen zu betrachten, die tatsächlich Kundenwert erzeugen. Eine Prozesslandkarte macht diese Sichtweise erstmals sichtbar und deckt häufig Schnittstellen auf, die zuvor niemand explizit verantwortet hat.
In der Praxis scheitert eine Prozesslandkarte oft an zu großer Detailtiefe: Sinnvoll sind meist 10 bis 20 Hauptprozesse auf oberster Ebene, Detailabläufe gehören in nachgelagerte Verfahrens- und Arbeitsanweisungen.
Ein bewährtes Zusatzwerkzeug für einzelne Kernprozesse ist das Turtle-Diagramm, das für einen Prozess systematisch Input, Output, eingesetzte Ressourcen, Methoden und Kennzahlen erfasst. So lässt sich jeder in der Prozesslandkarte benannte Prozess bei Bedarf im Detail auditierbar machen, ohne die übergeordnete Landkarte selbst mit dieser Detailtiefe zu überladen und dadurch unübersichtlich werden zu lassen.
Relevanz für die Zertifizierung
Eine aktuelle Prozesslandkarte gehört zu den ersten Dokumenten, die ein Auditor im Stufe-1-Audit nach ISO 9001 sehen möchte – sie zeigt auf einen Blick, ob ein Unternehmen seine eigenen Abläufe und deren Schnittstellen tatsächlich verstanden hat. Fehlt sie oder ist sie seit Jahren nicht aktualisiert, deutet das für Auditoren häufig darauf hin, dass auch andere Dokumente nicht gepflegt werden. Eine schlanke, verständliche Landkarte überzeugt mehr als ein überladenes Diagramm mit unzähligen Detailprozessen. Betriebe, die ihre Prozesslandkarte gemeinsam mit den Mitarbeitenden erarbeiten, statt sie allein am Schreibtisch der Geschäftsführung zu entwerfen, profitieren zusätzlich von realistischeren Prozessgrenzen und einer höheren Akzeptanz im Tagesgeschäft, da Beteiligte eigene Abläufe eher wiedererkennen und die Landkarte aktiv mitpflegen.
Häufige Fragen zu Prozesslandkarte
Die Norm schreibt das Wort Prozesslandkarte nicht wörtlich vor, verlangt aber in Kapitel 4.4 die Anwendung des prozessorientierten Ansatzes samt Wechselwirkungen zwischen Prozessen. In der Praxis ist eine grafische Prozesslandkarte das gängigste und von Auditoren erwartete Mittel, diese Anforderung nachvollziehbar zu erfüllen.
Üblich sind 10 bis 20 Hauptprozesse auf oberster Ebene, gegliedert in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Detailabläufe einzelner Arbeitsschritte gehören nicht in die Landkarte selbst, sondern in nachgelagerte Verfahrens- oder Arbeitsanweisungen, damit die Übersicht verständlich und pflegbar bleibt. Zu viele Detailprozesse erschweren die Lesbarkeit und schaden damit dem eigentlichen Zweck der Übersicht.
Führungsprozesse steuern das Unternehmen strategisch, etwa Managementbewertung oder Zielplanung, ohne unmittelbaren Kundenwert zu erzeugen. Kernprozesse wie Auftragsabwicklung oder Fertigung erzeugen den direkten Nutzen für den Kunden. Diese Trennung hilft, Verantwortlichkeiten in der Prozesslandkarte klar zuzuordnen. Beide Prozessarten gehören dennoch gleichberechtigt in dieselbe übergeordnete Prozesslandkarte eines Unternehmens.